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老师抵触技术怎么办?

在美国高校工作多年,常观察到这么一种情形:学校上一套新系统,推行某种变革,让老师接受,老师则可能出于对行政领导本身的不信任,和历史上存在的其他对立,不轻易与之配合。新的系统领导强调之后,勉强用过一两次,之后再无人问津,雨过地皮湿,此后一切照旧,造成系统闲置,资源浪费。

和国内的同行交流之后,发现国内高校也是这样。行政和教学似乎是两种文化,但凡行政主导的教学改革,尤其是涉及技术的时候,很难在教师那里得到广泛认同。老师有时候甚至可以反对得理直气壮。这个僵局怎么破?变革是良心活也是技术活,我想可以从如下几个方面入手。

打破相关成见

管理者千万不要在年龄和角色上有先入为主的成见,比如把老师,尤其是年纪大的老师,一律视作技术的抵触者。而把那些90后00后,看成来自另外一个世界的人。学生小年轻,赶新潮,必然热衷于新技术。似乎两种人之间如有铜墙铁壁阻隔,老死不相往来。 现实中我们会看到,年龄和角色有时候真不是多大问题。年老而谦虚好学的老师,年少而轻狂封闭的年轻人,我都见到过不少。学校可以策划一些活动,如教育技术展示会、小型会议、教改橱窗,让老师接触新的技术,让其打破年龄和角色成见,学点新的把戏,这中间他们会得到不少乐趣。也可创造基于,让让年轻人和年长者蓄意交错,让年长者可以跟年轻人学一点技术。这些做法能让不同年龄段的人打破代际鸿沟,促进理解,教学相长。

把“车拉马”换成三套车

关于教育中技术运用的讨论,容易误入“是教育主导技术”还是“技术主导教育”这种马拉车还是车拉马的歧途。老师倾向于认为教育主导技术,认为技术不过是工具,是服务于教学的。这种工具论能让老师得到安慰。但随着“干扰式革新”(disruptive innovation)一说的流行,技术带动教育改变的说法也有了不小的市场。技术至上论者认为技术能改变庸碌的教学,此说贬低了教学者的角色。两种说法都有严重弊病和不良后果。抬高教学压技术影响技术人员积极性,抬高技术压教学影响教师积极性。最好的办法,如邓小平先生说的那样,不要陷入姓马还是姓车的讨论为好。这本来就是一个系统变革的过程,并非简单的东风压倒西风,还是西风压倒东风。更不要在口头上宣传“马拉车”,实践上“车拉马”,在改革的名义下,让技术拖累老师。

加拿大教育学者迈克尔·弗兰(Michael Fullan)写了一本书《三度空间:整合技术、教学法和变革知识》(Stratosphere: Integrating technology, pedagogy, and change knowledge),打破了是技术还是教育主导的二元化争论,让人看到当今社会的教育系统化改革,离不开技术、教学法和系统变革的整合。换言之,技术在教育界的应用, 不是教育、技术之间谁高谁低的争论,而是系统地、蓄意地试图将技术、教学、变革,整合成一辆三套马车。教育真正的改变,是利用技术的教师,以学生和学校行政系统为合作伙伴,三方力量形成合力,造就高成效的变革。

多规划,少折腾

社会变化快,技术冲击在所难免。不管我们同意与否,变革都会发生。但变革应该有所规划,成为有设计的变革(planned change)。如果关于技术的变革只是拍脑袋,老师知道靠不住,自然不支持。决策千万不能强推,应把老师的声音和力量加进去,形成良好的行政和师资互动。行政系统不可自作主张,揣测老师需要什么不需要什么,这些东西应由老师自己提出来。成批使用之前,一定要先试点,搞一些对照和分析,这是习惯了做研究的老师比较能接受的解决问题方法。上任何系统,应该组织以老师为主导的论证和审核。不要居高临下地要人以“大局为重”。要知道,一些领导在乎的因素,比如预算、更高领导的压力,关系到领导自己的升迁或饭碗,跟老师毫无关系。动员老师的手段,是要倾听他们的心声,调查对他们形成激励的因素(例如和他们的时间和资源结合起来),并借此来规划变革。如果规划得合适,会减少变革中成本浪费,缩短过渡期,少引发抵触。

激发老师的主动性

大部分行政领导不会在课堂教学上管得太细。老师可以大体认同技术资源的有利之处,而根据实际情况,自行决定使用的量、点和时机。使用成功之后,多与同行交流,好东西自己主动拿出来在同行社区分享,让他人少走弯路。比如我在现在学校所做的很多技术培训,一开始我都让已经先期使用的老师去讲,同行教同行,效果远远超过外面人的“推销”。这样的做法久了,形成了“同行社区”(community of practice), 老师会把关于技术整合的讨论接管过来,变成自己的新领域,掌握主动权,而不只是听任行政系统的安排,只是在不合心意的时候去反弹。

建设强大“后援团”

技术工具的大规模应用,支持和培训一定要跟上,不能把老师丢在那里自己消化行政系统抛过来的方案。老师要备课、做课题,还有个人生活,即便他们支持你的技术变革主张,能不能在能力上知识上及时跟上也是问题。美国的高等学校技术支持和教师培训部门都比较发达。这能从岗位设置上看得很清楚,比如很多学校有课程管理系统管理员,负责系统维护;有课程设计师,负责课程设计和技术整合;有IT支持的Helpdesk, 帮助老师学生解决各种软硬件问题;有的还有技术整合人员(integration specialist, 帮助把不同的技术系统焊接到一起)之类大家可能未曾听说过的稀奇职业。整个基础设施精细复杂,目的是方方面面提供支持。这些人员、岗位,如同拍戏时的编剧、剧务、特级、灯光、效果人员,他们在后台把事情做好,这样前台表演的老师才不用过于操心。在很多美国学校,教师培训和发展中心往往也是常设机构。它们帮助老师接触、消化吸收各种新观念和工具。有了这些庞大的“后援团”,老师才能有效地利用技术,为教学服务。

技术应用天高海阔,大有可为,我们看到会投机的“大师”和“上师”能对新技术运用自如,往往我们倒是看不到老师的身影。有效的变革管理,但愿能让教育者成为技术变革的领军人而非落后者。

原载于《当代教育家》2016/5

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