这些年在美国，我一直做课程设计，主要服务对象是大学老师。我试图让他们使用教育技术，或改变教学方法，提高教学成效。我不是本地人，和老师无上下级关系，经济上无瓜葛，他们中很多人已经是终身教授。总之，他们有大批量理由不买账，我的工作工作不大好做。这些年来，我在如何促成他们改变上花了很多心思。我总结，改变他们只有一条路，那就是施加影响而非压力。美国人动辄称领导力，但在很多位置上，我们伸张“领导力”可能还招人厌烦。不如考虑如何随风潜入夜，润物细无声，施加影响力。

 

我最近看了一本书，叫《影响者》（Influencer:  the new science of leading change).  颇受启发。这本书让我们看到，我们有正面、积极的方法影响他人。这种影响的能力，未必就是传说中的那种与生俱来的领袖魅力（charisma)。我们可以借助对人性的深刻理解，在实践中蓄意修炼出这种能力来。

 

很多人试图影响人，下策是利诱、威逼、恐吓、惩罚，或是利用职权、地位或辈分，强压强推。普通人之间，例如父母对子女，影响使出的杀手锏不过三样：唠叨（nag）、内疚（guilt）、威胁（threat）。这些做法是中策，是利用人性的恶，比如人总是趋利避害，不想被人聒噪，不希望担负内疚，害怕遭受惩罚。这些方法会把人心中不好的东西激出来。学琴的孩子为了不让父母唠叨，会在房间播放演奏录音。为了对付内疚，人们会想法设法怪罪他人。为了对付威胁，人们会两面三刀：只要日子过得去，混一时是一时，当面说一套，意见先自己窝着，遇到“安全”的场合（包括家里）就大倒苦水。唠叨、内疚、威胁这些方法灌输的是负面信息。比如家长对孩子通过唠叨来解决问题，说明家长对孩子没有信任，久而久之，孩子觉得反正你交代的事我做了或是没做，你都在边上啰嗦没完，好行为坏行为没有什么两样，最终他们就“皮”了，家长也“疲”了，两败俱伤。 利用人性恶达成目标，短期兴许有效，长期则无效甚至反效。

 

影响的上策是什么呢？《影响力》一书列举了“六个影响力因素”，包括个人激励、个人能力、社会激励、社会能力、结构性激励、结构性能力，比较玄乎，还不如我们教育设计中的一些说法更通俗易懂。我们学科里，当一个人面临绩效问题时（比如学生成绩不佳），我们问如下三个问题：第一是态度问题（他愿意不愿意做这事？），第二是能力问题（他能不能做这事？），第三是环境问题（外部条件是否支持他做这事？）此书所说的六个影响力因素，即分个人因素和社会因素，对这三个问题进行了切分。当然，“魔鬼在细节里”，在具体论述、论证上，我收获良多。我这里不对这六个影响力因素一一列举，读者可以自己去看，相信会各有所得。我这里仅根据自己的收获来稍作总结：

 

1.  雕塑“关键行为”（vital behaviors)。

 

关键行为指的是那些有杠杆作用的行为。泰国解决艾滋病问题就是一个很好的例子。1988年，普密蓬·阿杜德六十大寿的那年，大赦天下，释放了三万囚犯，这下子打开了潘多拉盒子，把原本只存在于监狱中的艾滋病问题给扩散给全社会。到1993年，泰国约有上百万人得了艾滋病，其中很多是通过性工作者传播。泰国卫生部门开始的方法是培训，让公众“认知”问题的存在，调整态度，改变生活方式，收效甚微。后来卫生部的官员Dr. Wiwat发现了传播的关键行为，乃是性交易中没有戴安全套。他开始把工作重点转为让性工作者戴安全套作业，此后艾滋病患病人数急剧下降。理想状况下，我们解决问题总是寻求“治本”之策（比如减少卖淫行为），这得解决人们的认知、理解甚至信仰问题，解决了这些问题，还得看能不能转化为行动。这一切周期都很长，效果也难说，有时候不如打蛇打七寸，找到突破口（别名“关键行为”）。从突破口下手，貌似治标不治本，但很可能效果显著。看到收效再去治本，你在试图影响的人中间说话会硬气很多，做事往往更为容易。

 

2. 用目标矫正行为。

 

如果目标模糊，缺乏吸引力，就不会引导人们的行为。 现在很多组织都有“愿景”、“使命宣言”，但是很多都写得非常抽象，对人毫无吸引力，往往堕落成为墙上的摆设。2004年12月，美国医疗改进协会（Institute for Healthcare Improvement)的总裁唐·博维克（Dr. Don Berwick）在发起医疗改进倡议时称：“我们必须到2006年拯救10万生命，我们应该在2006年6月14日之前完成这个任务，最后期限是早晨9点钟。”这个目标和完成时间就好比在空气中抓来的一样，显得那么随机，但是奇迹一般的是，由于这个目标很明确，他最终超出了这个目标。另外，制定目标的时候，应该和“关键行为”挂钩。有时候，我们的目标衡量的是结果，但不衡量行为，白猫黑猫抓到老鼠就是好猫，这种策略的弊病是容易导致行为偏差，长期来看有诸多负面效果。如果注重的是合理行为，而不是结果，我们就不会遇到各种急功近利、投机取巧甚至作奸犯科以达成目标的行为。

 

3. 让人反恨为爱。

 

在个人激励方面，我们往往要让人去接受他们冷漠甚至反感的东西。做到这一点，办法是让人有得选择，包括有机会说不。一个人有得选择的时候，你试图影响的东西就不会显得是你个人在强推。大家不妨现在就尝试一下，比如你不想让孩子回家吃不健康零食，问题是你自己家里摆满了不健康的薯片等零食，没有别的选择，你如何仅仅靠控制食欲来解决问题？倘若增加一些胡萝卜、水果让其选择呢？让人有得选择，有机会说不，也是对对方的尊重，这是调动人性良性的一面。如果是因为不熟悉而缺乏动力，不妨让人亲自动手去尝试，用故事去表演出你要达成的效果，甚至采用游戏的方法，潜移默化地提高认知水平。

 

4. 改变人不如改变空间或者事物。

 

我们做教育的人，往往对于人的可塑性寄予厚望，总指望通过教育、说服等手段，改变人的思维方式。不容乐观的是，人的思维改变起来往往最难。再者，遇到矛盾冲突时，问题可能不是出在某一个人身上。试图“教育”某一方，对另外一方不公平，甚至让人反目成仇。此书给我最大的启发，便是如何通过环境、空间、事物的设计，改变人的行为，继而达成理想的结果。书中有个非常出色的例子：二战后，大批美国军人返乡，大批量进入各种工作岗位，包括饭店厨师职位，这使得战时当厨师的一些妇女失去了原有工作，被饭店安排成为服务员。这些新服务员对工作变化牢骚满腹，气都出在了厨师身上。服务员得把点菜单交给厨师，厨师做慢了她们就出言不逊，而厨师往往也针锋相对，甚至为了报复而磨洋工，以至于恶性循环。后来美国饭店业协会请芝加哥大学教授威廉·怀特（William Foote Whyte)去做调研。怀特发现了问题在于双方接触造成了很多摩擦的机会，后来他发明了一个点菜转盘，让服务员把顾客点菜的单子收上来后就放在一个转盘上，厨师做菜时来转盘上取就可以了。双方一下子减少了面对面摩擦的机会，这个改变效果立竿见影，矛盾减少了，服务水平提高了。我们中国人常提风水，美国人非常讲究空间设计。比如什么样的空间设计，便于增加员工接触和思维碰撞，什么样的空间设计，能够减少摩擦。这些改变和调整，往往能迅速提高绩效，改善关系，同时又不伤害任何人。中国的婆媳矛盾问题，常被人认为无解。其实这是世界性问题。解决中改变空间的智慧不容忽视。美国的房型设计中，有一种就是“婆媳型”(in-law plan)，也就是在空间设计上，蓄意将双方隔开，让偶尔来家里小住的丈夫或者妻子家的人，尽量在自己的空间里，比如在离主人房最远的位置，有自己的卫生间，减少双方“抬头不见低头见”的机会。

 

5. 将隐藏的东西显出来。

 

我们要知道，凡是能说出来的问题，都还比较好解决。难解决的，反而是各种“潜规则”。有时候我们要把不合理的潜规则，用合理的方法明确出来，这样就可以让其被新的、合理的规则取代。一些日常物品的设计上，我们也要尽量让我们要达成的目标、标准显出来。比如某医院有两种医用手套，一种比较昂贵，某些特殊场合需要使用。另外一种比较便宜，通常情况下可以使用，而效果一样。采购是办公室人员去做的，医生护士不知道价目。医生护士平时都那么忙，使用哪种手套上用心不多，往往顺手选昂贵的那种。自从医院标出两种手套的价格之后，选择便宜手套的就多了。这也是调用了医生护士也热衷于为本单位开源节流的善意。如果你的某个合理方案没有被人采用，或许你不要先责备人们不自觉，而是自我询问一下，你的设计本身，是否便于人们选择合理的方案？

 

6. 动用影响力人物。

 

《创新的扩散》（Diffusion ofInnovation)一书作者埃弗雷特·M. 罗杰斯（Everett M. Rogers）职业生涯的早期，曾受托去跟农民宣传一种改良玉米种子。该种子比其他种子好很多，他自己去传播，农民却没有因为他的知识接受他，相反，还是很抵触。借助他试图“擒贼先擒王”，找个容易做工作的新潮农民来帮他，结果也是惨败。新潮农民在社区是另类，得不到其他农民的认同。这失败教训让罗杰斯终身对创新的扩散产生了兴趣。他发现，那些“意见领袖”往往不是“创新者”, 而是“早期多数”（early majority).   借助这些人的传播，效果会好很多。想施加影响，一定要找对这些人。另外，我们自己想得到某种影响，也要以身作则，如甘地说的那样：把我们希望看到的变化行出来。有时候我们甚至要牺牲自己的时间、金钱、面子、个人的优先次序，才能赢得人心，让人追随我们。

 

书中还有如何改变个人能力、态度，利用社会影响提高绩效的很多好办法，值得我们去钻研。大部分人都需要去影响他人，包括我们的子女、配偶、长辈、学生、同事、领导……我希望大家有机会都去钻研一下这些影响的学问。长期发挥影响，需要我们为人真诚，而不是琢磨着怎样捞一票就跑。真正的影响力人物，一定善于调动对方的善，而不是激发人心的恶，否则的话，我们说的就不是影响了。忽悠和权术满大街都是，却不是个人安身立命之本，亦非组织长治久安之计。

 

Grenny, J., Patterson, K., & Maxfield, D. (2013). Influencer: The New Science of Leading Change, Second Edition (2nd ed.). United States: McGraw-Hill Professional Publishing.